习近平总书记在安哥拉与中资企业代表座谈时提出：“推动更多有实力的企业‘走出去’，既是加快我国经济发展方式转变和经济结构调整的迫切需要，也是坚持互利共赢的开放战略、创造参与国际经济合作和竞争新优势的必然选择。”近年来，我国政府从政治、外交、经济层面加大了对“走出去”企业的支持力度。李克强总理出访非洲以及周边国家时强调加强基础设施领域合作，积极推动“中国标准”“中国高铁”走出去。为了响应国家的“走出去”战略，越来越多的中资企业走出国门，在国际工程承包领域扮演着越来越重要的角色。为增强企业国际化经营能力，提升项目管理水平，培育企业核心竞争力，国际工程承包商必须实施属地化管理。属地化管理属于企业管理范畴，几乎涵盖了海外管理的方方面面，主要分为经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化四个方面。这四个方面相辅相成，密切联系。笔者认为，转变中资企业“走出去”的方式迫在眉睫，利用当地和国际资源、与当地共同发展的属地化经营战略已经成为企业在海外谋求生存和发展的重要出路。

　　建立健全各项制度是属地化管理的基本原则

　　企业一方面应遵守、执行项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面应建立健全企业自身员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、生活管理、文化活动、休息休假合理诉求、违纪处理、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作持续健康发展。由于社会环境和意识形态不同，完善外籍员工的管理体系要注重结合属地国家的国情以及制度要求，有针对性地建立和完善员工制度，在工作中切实体现“用制度管人”的原则，把制度尽可能细化到每个管理环节和岗位。在制度执行过程中，无论中方员工还是外籍员工，都要一视同仁，保证制度的严肃性和公平性。完善考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。要为属地化员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、所属班组、工种、工作表现等多项内容，并进行动态更新。通过聘请律师，定期就工作中出现的问题进行法律咨询，寻找处理依据。另外，借助属地化国家劳工部等机构对劳工工资、清算等业务给予指导。

　　开展属地化员工培训是属地化管理成败的关键

　　企业应通过理论培训和岗位练兵等形式，发挥中方技术人员的“导师带徒”作用，管理人员紧盯现场、言传身教，在质量上把关、在技能上传授、在安全上严控，并运用裂变原理，将培养成熟的员工按班组分开，以培养更多服从安排、技术过关的员工，在外籍员工中掀起“比、学、赶、超”的浓厚氛围，从而在工作实践中锻炼自己、提高自己。开展培训重点抓好四个方面工作：其一，完善企业员工培训战略，建立培训工作反馈机制，使企业总部及时了解不同国家属地化员工培训、雇佣过程中存在的问题和解决办法，然后有针对性地调整企业属地化员工培训战略，形成一套成熟的体系和机制；其二，做好跨文化培训工作，包括对对方民族文化及公司文化的认识和理解，文化的敏感性、适应性的培训，语言培训，跨文化沟通及冲突处理能力的培训等；其三，建立引导和培训相结合的机制，使属地化员工理解或认同中国国际工程项目的管理方式，使其工作态度、工作方式以及工作目标逐步与项目要求达到一致；其四，搭配多样性的激励措施，将属地化员工在培训中的收获转化为项目绩效。

　　管理人员属地化是属地化管理发展的基本方向

　　国际化公司的管理目标是实现企业的本地化管理。强化“属地”意识，必须坚持本土化管理，用本地人管好本地人，构建“以属地管理人员管理属地劳务工人”的管理模式，探索一条极具特色的海外项目用工管理模式。有些企业，由于担心外籍员工的工作能力和管理水平，不愿聘用外籍员工从事管理工作，从国内引进大量管理和技术人员，由于语言不通和文化差异，造成管理难度加大，人工成本也相应增高。所以，企业应强化“属地”意识，积极研究探索本地人管理本地人的有效方式，在外籍员工中积极选拔和培养一批忠实于企业、责任心强、有管理能力的人员，通过他们传递信息和思想，提高沟通能力。在用人过程中，要加强监督和考察，建立激励措施，激发外籍员工的工作活力和创造性，实现企业健康、持续、稳定的发展。企业还应建设国际化人才库，将技能较高的当地劳工列入公司人才库管理。

　　用工管理方式多样化是属地化管理的基本保障

　　我们应从国际视野选聘雇员，实现中外雇员的有机结合。普通管理、技术和劳务人员以当地为主，分包施工队伍以当地或邻国的跨国公司施工队伍为主，以降低人工成本、减少施工设备投入。其一，自主用工方式。通过劳动力市场调查后确定劳动力使用价格，允许项目公司就近聘用人员，以现金形式支付工人工资；其二，专业化自主用工管理方式。与劳务人员签订正规合同，项目公司在银行备案，每月通过银行提现后支付工人工资；其三，专业劳务公司管理方式。 由项目公司确定一家或几家正规的劳务公司，项目公司与劳务公司签订劳务用工合同，劳务公司设专人负责劳务工人的管理，项目公司通过转账方式向劳务公司支付费用；其四，使用第三国劳务。如从孟加拉引进劳务到中东地区、印度洋岛国等，相对低廉的人工价格、相比中国工人较好的英语基础，使中国承包商的人力工效优势得以保留并可持续保持；其五，聘用专业人士。在许多国家特别是英联邦国家，很多职业需要经过论证并取得资格的专业人士才能承担，所以在当地聘请相关专业人士成为国际工程公司的必要手段，可采取兼职式聘用，从价格较低的第三国聘用，或聘用曾在欧美留学并取得相关证书的中国留学生等。

　　（本文章摘自10月9日《光明日报》）