企业境外投资系列研究之九：

战略和价值评价基本方法

杨凯越

本文针对中央企业的境外投资，构建了从企业战略到项目目标、从项目价值到企业价值的投资模式和路径，对企业层和项目层两个层面进行研究。从而帮助中央企业更好地理解其特点和优势，指导其境外投资决策和实施。其中，从企业到项目的研究意味着要从宏观层面到微观层面进行分析。在企业战略层面，中央企业的境外投资战略应该与国家战略和企业发展战略相一致，考虑国家利益和安全、企业长期发展战略等因素。在项目层面，中央企业需要考虑投资目标的选择、投资模式的设计、风险管理、项目执行等方面的问题。从项目价值到企业价值的研究都要关注中央企业在境外投资过程中的价值创造。这同时涉及企业整体的战略目标与境外投资项目之间的契合度，境外投资项目的选择、决策，境外投资项目群的构建等问题。

图1 建设世界一流企业与高质量境外投资项目的战略-价值关系图

一、企业战略层的评价

（一）企业战略层的分解思路

1.企业战略层分解的难点

（1）顶层战略目标可能流于形式

大部分中央企业都十分重视战略的制定，一些中央企业委托咨询单位协助其制定公司的战略规划，但在部分企业中，仍然存在制定好的顶层战略，未能得到良好地贯彻和实施，战略目标停留在形式层面的情况。从高层、中层管理者到基层员工，对于制定战略的背景以及政策了解程度不同，呈现出逐级减弱的态势，因而公司管理层和基层员工对于战略目标的理解以及对于战略目标的执行有着较大差异，同层级中随着部门的差异化而差异化，随着层级降低而降低，不能有效形成资源合力。

（2）战略的模糊性特征可能较难项目化分解

一方面，战略本身具有模糊特性，将模糊性的战略定性定量化分解、模糊的战略项目式分解，对科学性和系统性有较高的要求。另一方面，大部分中央企业机构庞大，管理层级较多，境外投资项目往往仅属于中央企业的某个独立板块，将企业战略目标和项目战略目标相匹配，通过项目指标进行战略管理，可能存在项目战略目标不能被各层级员工全面理解和执行的情况。

2.战略分解的要点

（1）完成企业战略目标向境外投资项目战略目标的细分

战略的执行需要将模糊、长远的发展愿景、发展目标，转变为具有可操作性的阶段性目标和举措。在实践过程中，中央企业必须将已经制定的长期发展目标与短期的行动目标、独立的境外投资项目目标、各层级与涉及个体的责任相统一相结合，将总体战略细化落实到各个项目和各岗位员工的工作任务中。在战略执行过程中，要构建较为全面、科学的战略控制系统。针对战略规划，各层级单位及部门所承担的目标及具体任务需要设定清晰的指导和指标，对项目部和员工个人的细分任务落实情况对照考核，从而确保企业总体战略得到系统性的落实。

（2）完成关键指标的设置

在设计指标权重时，应考虑中央企业在不同阶段的发展重点，以及其所处行业、性质（保障类、商业类等），根据企业实际情况的变化而及时变更指标，权重分配应能够引导项目对相匹配的企业战略的完成。大致应遵循以下原则：

1）平衡分布

一般而言，每个方面指标的权重应平衡，不能过高或过低。如果某一方面指标的权重过高，则可能导致高权重指标在工作中被过度关注，而忽视其他低权重指标；如果权重过低，指标极易被忽略，评价中也就失去了它的价值。为了便于计算和比较，指标权重一般设置为5%的整数倍，最小为5%。

2）战略导向

指标的权重设计要能够体现出企业战略的发展方向，与企业战略目标相关度越高的指标则权重越高、对企业战略目标支持性高的指标权重高、综合性强的指标权重高。

3）重点突出

根据帕累托法则，即著名的“二八原则”，一般一个方面最重要的指标只有2－3个，如果有2个，那么每个重要指标的权重都应在30%以上，其余指标的总和应低于40%；如果有3个，那么每个重要指标的权重一般在20%以上，其他一般指标的总和低于40%。

4）先定量后定性

在其他条件一致的前提下，可以根据“定量为主、定性为辅，先定量、后定性”的指标评价原则，优先设定定量类指标权重。定量类指标权重一般大于定性类指标权重。

5）主客观因素相结合

指标权重一方面可以反映中央企业对境外投资项目的推进、引导和敦促，另一方面也可以反映境外投资项目对中央企业顶层战略目标的意图和价值观念的理解程度、匹配程度和完成程度。当突出某项指标的重要性和作用时，则必然给该指标以较大的权重。但必须考虑到客观情况瞬息万变，引导性指标的落实也可能产生一系列连锁效应，最终结果可能无法完全满足主观意愿，在设计权重时，应考虑现实情况，把主观的引导意图与客观因素结合起来。

（二）指标及其权重的设置方法

1.指标的设置与评价方法

（1）平衡计分卡

平衡计分卡（the balanced scorecard）是20世纪90年代美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案公司总裁戴维·诺顿针对企业组织的绩效评价所创建的。该方法具有“描述战略、衡量战略、管理战略”特点的完整体系, 可以根据企业组织的战略要求形成绩效指标体系，通过图、卡、表实现对战略规划的落实，被广泛应用于战略管理实践之中。

（2）层次分析法

层次分析法(analytic hierarchy process)，在20世纪70年代初由美国运筹学家萨迪(T．L．Saaty) 提出，是一种系统解决复杂的多目标决策问题的量化分析方法，其基本流程包括：建立评价因素的判断矩阵，综合专家经验形成因素重要性排序，计算权重并检验一致性。该方法对评价因素之间重要程度的分析具有很强的逻辑性，是确定指标及其权重的常用方法。

（3）卓越绩效模式

卓越绩效模式(performance excellence model) 是以美国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称，是现代全面质量管理(TQM) 的框架和测量仪，为准确评估企业的优势和改进空间提供了一种评价工具。该模式提出的“方法－展开－学习－整合”(approach-deployment-learning-integration，简称A-D-L-I) 4要素模型，可对企业经营管理过程进行系统全面的标准化评价，在全球范围内得到广泛应用。

（4）Likert量表

Likert量表(Likert scale)在1932年首先由美国社会心理学家Ｒ.A. Likert提出，是社会调查和心理测验等领域中最常使用的一种态度量表形式，主要由一组与主题相关的问题或陈述组成，用来表明被调查者对某一事物的态度、看法、评价或意向。以5级Likert量表为例，首先对量表的每个选项给出5种备选评语答案(如“很不同意”“不同意”“一般”“同意”“非常同意”)，然后进行量表调查，按1~5分进行计分，最终的选项平均分即为被调查群体对某事物的平均意向。

2.权重的设置方法

（1）主观经验法

主观经验法，是依靠专家的判断来设定指标权重的方法。这要求设定者具有丰富的操作经验，专业能力要求较高。也可以参考同行业外部公司的经验，选取符合自身企业的设定，进行细微调整，改造成适合自己的权重设定。这种方法实施起来比较简单，但是主观性太强，因此，在具体操作时，建议由专家与指标设计者、指标未来考核及落实对象等共同综合判定，避免由于个人主观设定所产生的随意性与不科学性。

（2）等级排序法

等级排序法就是罗列出企业战略、企业某个子战略或项目战略等涉及的各方面所有的指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越靠后的权重越小。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重。这种方法操作相对简单，但是也比较主观。

（3）熵值赋权法

熵值赋权法是一种客观赋权方法，通过计算指标的信息熵，根据指标的相对变化程度对系统整体的影响来决定指标的权重，即根据各个指标标志值的差异程度来进行赋权，从而得出各个指标相应的权重，相对变化程度大的指标具有较大的权重。

（4）权值因子法

权值因子法是从几个维度去评价指标的重要性，如列出某个企业子战略的指标，让专家对指标对企业子战略的相关性、紧急性、价值性等几个维度分别进行评分，用加权平均值确定出指标的权重。这个方法相对较为合理。

（5）德尔菲法

德尔菲法是让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由权重设计单位进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再由权重设计单位来汇总，二次汇总后基本可以确定各指标的权重。

（三）企业战略维度的设计

1.竞争力一流

中央企业的发展，一般要经历国内一流企业、卓越跨国企业、世界一流企业、全球领袖企业四个发展阶段。对标一流提升的最终阶段目标不仅是要发展成为世界一流企业，更要超越世界一流，并能持续下去，成为全球领袖企业。每个阶段的更替均要求企业进行价值观、发展战略、日常运营、管理体系、管理流程和企业文化的全面转型和升级。中央企业应结合当前全球经济发展的格局，运用资源、市场、政策等强项，积极推进资源整合，利用资本市场实施并购重组，提升国有经济竞争力，主动参与国际竞争，参与国际市场的分工和协作，强化在重点领域产业链中的地位。

2.创新力一流

结合中央企业目前的发展状况，中央企业最迫切的创新力提升活动，应该是围绕新兴产业领域、关键核心技术、产业模式和产品创造力等四个层级进行创新能力建设，注重基础研究、应用基础研究、转化研究三个方向的创新能力建设，推动形成具有世界先进水平的重大科技创新成果；重视体制机制改革、管理理念创新，以及企业家队伍和创新型人才的发展和成长。

3.控制力一流

中央企业增强控制力，一是要提升在涉及国家安全和国民经济命脉的重要行业与关键领域的控制力，如航空航天、国防军工、核能电力、资源能源、通信网络等；二是对经济运行态势和发展趋势的控制力，在推动经济发展、重大科技创新，维护国家战略安全和长远利益等方面，发挥顶梁柱作用，如打造好高铁、核电、特高压、高效清洁煤电、高端智库等“中国名牌”。中央企业增强控制力，应聚焦推进战略性调整和重组，向关系国家安全、国民经济命脉、国计民生的重要行业和关键领域、重点基础设施集中，向前瞻性、战略性产业领域集中，向具有核心竞争力的优势企业集中，增强重点行业、重点领域国有企业控制力。

4.影响力一流

中央企业影响力的形成应重点关注以下要素：一是基于股权控制的影响力，即要融合发展，放大国有资本的带动功能；二是基于企业本身的影响力，即要壮大发展、联合发展，发挥中央企业在宏观上支持经济社会发展、微观上带动多种所有制企业发展的能力；三是基于中央企业承担社会责任的影响力，凸显中央企业所具有的独特地位与作用，在谋求企业发展的同时，积极履行政治责任、经济责任以及社会责任，推动国有企业社会责任体系建设和全面发展。中央企业在对标提升管理行动中，以提升影响力为目标，应聚焦加强宏观经济调控职能，在基础性和战略性行业中稳健布局，积极发挥在经济社会发展中的主力军作用，调节经济发展的方向、速度和结构；积极推进中央企业先进技术、先进管理、先进机制、先进理念的建设和传播，提升国际影响力。

5.抗风险能力一流

为了应对复杂多变的国内外经济社会形势，中央企业应积极预判和评估各种潜在风险，提前采取应对措施；补好经营风险防控的短板，抓牢日常监管，严防重大隐患；逐渐退出产能过剩产业、高污染高耗能产业等；坚决维护国家安全，积极应对粮食、能源、产业链供应链安全风险，提升应对政治、经济、意识形态、自然灾害等方面风险挑战考验，着力增强防风险、迎挑战、抗打压能力，有效防范化解重大风险，守住不发生系统性风险的底线，为保持社会大局稳定彰显中央企业的使命担当。

二、项目价值层的评价

（一）项目价值层的分解思路

1.与企业战略协调

中央企业境外投资项目，从企业高层看，是实现中央企业建设世界一流企业的具体策略之一，从与企业战略协调的角度，应考虑该项目投资是否与中央企业的外部环境、行业特点、经营状况、发展阶段、管理水平等相适应，符合该企业成长和行业发展规律，具有可操作性、能够成功落实。

2.覆盖全生命周期

从项目自身角度看，在指标设置上，前期决策阶段主要可围绕对境外投资项目的必要性、可行性及风险性三大目标维度进行分解，在实施和运营阶段，可围绕境外投资项目的效率效果、影响和可持续性等三大目标维度进行分解，而境外投资项目的最终决策结果和实施效果也与这些项目目标的评价与衡量息息相关。

3.客观公正独立科学

对境外投资项目战略决策、战略目标的分解以及战略的评估，应该秉持以下原则：

一是客观性。境外投资战略应以经过证实的数据和事实为基础，应将企业和个人的主观意见与判断，项目可能存在的政治意图，与客观事实证据予以明确区分。

二是公正性。境外投资项目的战略决策与分解，应能够公平对待并综合反映整个境外投资项目的必要性、可行性、风险性、效率效果、影响及可持续性等方面的情况。

三是独立性。境外投资项目的战略的决策和评估应在不受干扰的前提下得出，项目利益相关方不应对境外投资项目的决策和实施团队施加压力以迫使其修改意见。

四是科学性。境外投资项目的战略决策与评估所采用的分析方法应符合相关标准，评估过程规范，分析准确，对战略决策的建议科学可行。

（二）指标及其权重设置思路

与上文提及的企业层目标分解指标及其权重的设置方法类似，项目层目标分解同样可以采用平衡计分卡、层次分析法、卓越绩效模式、Likert量表等方法。因此本文对指标和权重设置的方法在此处不再赘述，主要阐述中央企业境外投资项目指标及其权重设置的思路。

1.指标设置

（1）明确性

指标清晰明确，围绕本企业确定的重点战略领域和战略目标，聚焦关键因素细化、实化、具体化，并分解为精确的专业化要素指标。

（2）可衡量性

1）指标有衡量依据。如可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度等方面设置明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。或者，可以将完成指标的工作进行流程化，通过流程化使指标可衡量。

2）指标数据易获得、易监控。

3）能够明确合理的完成指标的时间要求。

4）指标可操作、效果可量化、过程可检查。

5）能够设置合理的完成标准。

（3）可实现性

企业和境外投资项目团队付出努力的情况下指标可以实现。

2.权重设置

由于不论是企业战略还是项目战略层，都是多目标决策，因此与企业战略指标赋权重一样，境外投资项目的指标设置完成后，需要对各项指标赋予权重，体现各个指标不同的重要程度。项目战略层指标赋权的方法可以参考企业战略层指标赋权的方法。除了主观赋权法，理论上还可以采用客观赋权，比如极值赋权、熵值赋权、随机赋权等，但由于境外投资项目相对复杂，在实际操作中一般不具备客观赋权的条件，因此权重设置时主要还是采用主观赋权方法。

（三）项目贡献的评价

1.从利润最大化到价值最大化

新古典经济学对于企业境外投资的动机进行了解释，认为企业在利润最大化的经营目标下开展境外投资，是为了实现自身利润最大化的范围的扩大，即从本国范围内的利润最大化，扩张到全球范围。而在这个过程中，企业需要确定自身所具备相应的竞争优势，包括所有权、内部化、区位优势等。

然而，随着全球经济社会发展环境条件的变化，利润最大化的问题已经不仅仅局限在企业自身的竞争优势问题，一方面企业利润需要考虑本节前文所述战略性境外投资的外部因素问题，另一方面涉及利润来源问题，也即价值增值来源和过程问题。本文认为在前述全球经济一体化与区域一体化并行的全球价值链体系下，重视价值产生和价值增值、重视价值链的作用和地位提升、重视全球价值链竞争优势的企业，可以建立起更优价值的企业决策经营体系，远超过企业利润最大化经营目标的概念。而这种理念运用在境外投资中，则需要结合对价值链理论的理解，在境外投资过程中建立起“有价值的投资”理念，通过境外投资项目的实施，实现价值的创造和升值。

2.项目端是战略的最终落脚点

具体的投资项目可以被视为战略实现的末端，是战略实施和落实的最终落脚点。战略是指企业长期发展的指导方针和规划，而项目则是为实现这些战略目标而进行的具体行动。通过项目的实施，企业能够将战略目标转化为具体的行动，并最终实现战略目标。在战略规划的过程中，企业确定了长期的目标和方向，但这些目标需要通过具体的项目来实现。项目是为了达成战略目标而设立的，它们是具体的、有限的任务，有明确的目标、资源和时间限制。通过项目的实施，企业可以将抽象的战略转化为具体的行动计划。项目团队负责制定项目计划、协调资源、管理风险和执行任务，以确保项目按时、按质地完成，并实现战略目标。项目成功与否直接影响着战略的实施效果和最终业绩。如果项目能够按照计划实施，达到预期目标，那么战略的实施就会取得成功，企业将获得战略所带来的益处和竞争优势。反之，如果项目无法顺利实施或无法达到预期目标，战略可能会受到影响，企业可能无法实现战略所期望的效果。

3.境外投资项目对战略和价值的贡献

（1）对战略的贡献

境外投资项目与企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力之间存在紧密的逻辑关系。比如，在竞争力层面，企业通过境外投资进入新的市场和领域，扩大其市场份额和业务范围，从而增强企业的规模、市场份额等竞争力；创新力层面，企业通过境外投资项目获取新的技术、资源和知识，促进创新力的提升；控制力层面，企业通过境外投资项目增强对目标企业乃至目标行业的控制力，通过整合和运营管理，实现资源优化和协同效应；影响力层面，企业通过境外投资项目，增强在国际市场上的参与度，增强对目标地区和目标群体的社会影响力，提升企业的品牌形象和声誉；抗风险能力方面，企业通过在不同地区和领域的投资，降低企业对单一市场和行业的依赖，从而减少市场波动和风险带来的影响。

（2）对价值的贡献

衡量境外投资项目对价值的贡献时，可以选择适当的评估方法对境外投资项目进行价值评估。比如，一个境外并购项目，其直观价值评估是买卖双方对标的（股权或资产）购入或出售作出的价值判断，需要对标的企业和所属行业，包括业务性质、业务流程、经营阶段、经营策略、资本结构、主要财务政策、拥有的无形资产、公司发展战略、历史财务数据等进行分析，调查市场占有率、主要竞争对手、市场竞争环境、行业进入壁垒、市场供给/需求分析、市场销售价格及原材料价格走势，也需要对投资东道国的行业法律法规、整体行业及子行业发展等进行分析预测。

一般意义上，境外投资项目价值常见的衡量指标，可能包括但不限于以下方面：1）财务回报。这是对境外投资项目最直接的衡量指标，包括投资项目带来的收入、利润、现金流等。常用的财务指标包括投资回报率（ROI）、净现值（NPV）、内部收益率（IRR）等。2）市场份额。境外投资项目是否能够在目标市场占据一定的市场份额，这可以反映项目的市场竞争力和商业价值。3）技术转移和创新。境外投资项目是否能够带来新的技术、知识和创新，推动企业的技术进步和增强竞争力。4）品牌价值。境外投资项目是否能够增强企业的品牌价值和声誉，这对企业的市场地位和长期竞争力具有重要影响。5）环境和社会影响。境外投资项目是否能够符合环境和社会可持续发展的要求，以及对当地社区、员工和利益相关方的积极影响。6）风险与风险应对。境外投资项目所面临的风险程度以及企业对这些风险的应对能力，包括政治风险、市场风险、汇率风险等。7）长期战略目标支持。境外投资项目是否与企业的长期战略目标相一致，并能够为企业的长期发展提供支持和推动。

不同企业可能对价值衡量的侧重点有所不同，根据企业的战略目标和特定情况，可以灵活选择和权衡各项指标。在梳理过程中，本文发现对于境外投资项目的价值衡量指标与企业战略的拆分指标，具有较强的对应关系。这种对应关系源自于项目作为战略最终落脚点的特性。

4.从战略规划到具体项目的路径

从战略到具体项目的逻辑关系涉及战略目标的确定、战略计划的制定、项目机会的识别和评估、项目选择和优先级排序、项目实施和管理、项目执行的监测和评估，以及将项目执行结果反馈到战略规划中的过程。这一过程有助于确保企业的项目与战略之间的一致性和协调性。

战略规划。企业首先明确其长期战略目标，包括发展方向、核心竞争力、市场定位等。这些目标可以从企业的使命、愿景和价值观出发，结合市场分析和内部资源评估得出。在明确战略目标之后，企业需要制定相应的战略规划。这包括确定战略重点、核心策略和关键行动步骤。战略规划应该是可行的、具体的和可执行的，能够指导后续的具体项目。

识别和评估项目机会。在战略实施阶段，基于战略规划，企业需要通过市场调研、竞争分析、技术评估等手段，识别和评估潜在的项目机会。项目机会应该与战略目标相一致，并具备潜在的商业价值和可行性。

项目决策和优先级排序。企业需要考虑项目的贡献度、风险、资源需求、市场前景等因素，对潜在项目进行选择和优先级排序。选择和排序的最根本依据应该是对战略目标的支持程度和整体战略的协调性。

实施和管理项目（项目群）。一旦项目被选择，企业需要制定具体的项目计划和管理流程，以确保项目能够成功实施，包括项目团队组建、资源配置、进度管理、风险控制等。对于企业的所有项目，应根据战略支持程度、整体战略协调性等进行统筹管理。

监测和评估项目（项目群）执行。企业需要建立项目监测和评估机制，对项目的执行情况进行跟踪和评估。这有助于及时发现问题、调整措施，并确保项目或项目群的执行符合预期目标。

评估和反馈战略。企业应该定期对项目执行结果进行评估，并将其反馈到战略规划中。这有助于不断优化和调整战略，以适应市场和企业变化的需求。